Construire une expérience client omnicanal BtoB différenciante.

La notion d’expérience client BtoB présente des similitudes avec la notion d’expérience client BtoC mais elle a aussi ses spécificités. Afin de délivrer une expérience client BtoB optimale, les enjeux, pour une marque BtoB, sont multiples et les chantiers à opérer importants.

Si la plupart des marques BtoC ont fait / font évoluer leurs organisations pour délivrer des expériences clients omnicanal optimales, en complétant leurs dispositifs physiques de dispositifs digitaux, en passant d’un marketing push à un marketing hybride (poursuivant un marketing push pour piloter leur offre et leurs dispositifs physiques, et développant un marketing pull pour piloter leur développement digital), il n’en est pas encore de même pour de nombreuses marques BtoB.

Back to basics, quelle est la différence entre un client BtoC et BtoB ?

Un client BtoC est à la fois le décisionnaire, l’acheteur et celui qui va vivre l’expérience d’achat et de relation avec la marque de A à Z.

Chez un client BtoB, en fonction de sa taille, l’expérience d’achat et de la relation avec la marque va être vécue par un ensemble d’interlocuteurs et non pas par une seule personne.

Il s’agit ici de distinguer deux typologies de clients BtoB.

  • Les clients TPE / diffus, quasi-assimilables à des clients BtoC : le décisionnaire et l’acheteur sont souvent une seule et même personne. C’est aussi cette même personne qui vit l’expérience d’achat et de relation avec la marque de A à Z.
  • Les clients PME / ETI / GRANDS COMPTES où, comme expliqué précédemment, l’expérience d’achat et de la relation avec la marque va être vécue par un ensemble d’interlocuteurs. 

Dans le cas de clients PME / ETI / GRANDS COMPTES, chaque interlocuteur chez le client, en fonction de ses rôles et missions, va vivre une expérience ‘partielle’ de la marque.

Si on prend l’exemple d’une marque industrielle vendue chez un distributeur. 

  • Le responsable de compte côté marque sera en contact avec l’acheteur chez le client ; ils négocieront ensemble le contrat annuel de distribution et seront en charge de son suivi, que ce soit pour le CA réalisé, mais aussi les promotions, et enfin les arrières négociés. Ils fixeront aussi ensemble d’autres engagements comme par exemple les taux de service (livraison, ruptures), etc.
  • Les commerciaux ou prescripteurs de l’industriel iront possiblement visiter les points de vente du client et seront en relation avec les directeurs des points de vente ou les responsable de rayon. 
  • Les équipes administration des ventes côté industriel seront en contact avec les équipes passant commande chez le client (soit en central, soit dans chaque point de vente). 
  • Les équipes logistiques et surtout les équipes livraisons (internalisées ou externalisées) chez l’industriel seront en contact avec les équipes logistiques et réception côté client. 
  • En cas d’incident, d’insatisfaction, mais aussi de SAV, les équipes du client contacteront les équipes administration des ventes ou service client ou SAV de l’industriel. 
  • Enfin, les équipes comptabilité côté industriel et côté client géreront respectivement la facturation et le règlement.
  • Tout au long de l’année, le responsable de compte clé et l’acheteur côté client feront des points réguliers sur l’ensemble des dimensions du contrat : CA/MA, résultats promotions, visites de la force de vente prescripteur en points de vente, taux de service (qualité livraison et ruptures), retards paiement, atterrissage fin d’année et simulation arrières, etc.

Sur la base de cet exemple, comment décrypter l’expérience client BtoB ?

  • L’expérience client BtoB est la somme “enrichie” des expériences individuelles de chaque responsable de la relation avec l’industriel chez le client.
  • Plus chacun des interlocuteurs clients sera satisfait et aura un ressenti positif de la relation, plus cette relation sera vertueuse pour le développement commercial de la marque.
  • Plus cette expérience sera partagée objectivement entre les différents responsables de la relation chez le client, plus cette relation sera vertueuse sur le court et moyen terme.

Délivrer une expérience client BtoB optimale nécessite de :

  • Partager une vision client en interne
  • Partager une vision de la relation avec les interlocuteurs clients en enrichissant l’expérience de chacun avec des services digitaux.

Pour ce faire, les enjeux pour délivrer une expérience client optimale pour une marque BtoB sont multiples. Les chantiers de transformation à opérer importants :

1/ Tout d’abord, bien entendu, viser l’excellence opérationnelle dans toutes les étapes & process métiers.

2/ Mais aussi développer et partager une vision client commune et objective en interne, qui sera mis en oeuvre :

  • Autour de KPI clients communs et partagés à tous les collaborateurs
  • Au travers d’un CRM ouvert & décloisonné accessible à tous les collaborateurs : chacun aura accès avant toute chose aux KPI clients clés et communs à tous et seulement ensuite aux KPI détaillés nécessaires à sa fonction.
    • Il est naturel que chaque collaborateur se focuse avant toute chose sur ses enjeux, par rapport à ses objectifs individuels à atteindre. Un commercial sera plus attentif à la performance commerciale de ses clients, un responsable logistique et transport plus concentré sur l’optimisation des stocks et la qualité des livraisons, etc. Et pourtant la pérennité de la relation commerciale avec un client BtoB repose sur la qualité de la relation au global résultant de la qualité de chaque étape de la relation, celles-ci étant indissociablement liées.
    • Il y a donc un réel enjeu à partager avec l’ensemble des collaborateurs une vision client commune et objective, pour que ceux-ci – au-delà de leur fonction – aient une vision élargie du client. Afin qu’ils aient plus conscience que leurs actions ont des conséquences directes sur la qualité de la relation au global. Combien de fois, par exemple, des injonctions contraires entre équipes commerciales et équipes logistiques / livraison nuisent à la qualité et à la satisfaction de clients ?

Les KPI clients communs et partagés seront les KPI définis comme essentiels permettant d’avoir une vision 360 de la valeur commerciale du client et la prestation délivrée au client de A à Z. Les KPI suivis clés pourront être :

  • CA / MA & tendances
  • Profil RFM client ou value client (Récence, fréquence, montant) ; celui-ci est essentiel et prioritaire.
  • Profil de consommation / produits ou services ; celui-ci est important, il permet de définir les actions de développement.
  • Productivité commerciale (nombre de visites des FDV, etc.)
  • Profil de crédit (si le client bénéficie d’un encours)
  • KPI qualité livraison & logistique (ruptures, tx de service, etc.)
  • KPI qualité SAV
  • KPI Suivi facturation
  • Mesure de la satisfaction de chaque interlocuteur clé côté client
  • Profil de comportement omnicanal de chaque interlocuteur clé côté client (si tel ou tel interlocuteur client utilise tel ou tel extranet digital de l’industriel, si tel ou tel interlocuteur client préfère l’échange tel, etc.)
  • Etc.

Des informations additionnelles pourront aussi être partagées :

  • Evènements majeurs dans la relation (par exemple, promotions à venir)
  • Dysfonctionnements majeurs dans la relation globale (par exemple, ruptures produits, difficultés livraisons)

Au-delà de ces données partagées et communes à l’ensemble des collaborateurs, Les données seront ensuite détaillées pour chaque fonction en fonction de leurs besoins.

Bien entendu pour chaque client, sa signalétique et ses interlocuteurs clés seront tenus à jour, l’historique de gestion (contrat cadre, commandes, livraisons, factures) ainsi que l’historique des actions marketing et commerciales (dont actions emailing) adressées aux interlocuteurs clients sera accessible à tous.

3/ Enrichir l’expérience de marque de chacun des interlocuteurs clés client, en recourant à des services digitaux. 

Chaque interlocuteur client devrait pouvoir être considéré comme un collaborateur / vendeur délégué ou externalisé. Chaque interlocuteur client participe directement ou indirectement au développement commercial de la marque et le digital peut participer activement à développer leur implication et à les animer et cela, tout au long de la chaîne de valeur.

Bien entendu aussi le digital permet aussi d’enrichir l’expérience de marque de chacun des interlocuteurs clé client en leur mettant à disposition des services leur permettant de gagner du temps et de participer plus efficacement au développement de la marque. 

Enfin, le digital permet de maîtriser la qualité globale perçue par l’ensemble des interlocuteurs et de partager la même expérience de marque à l’ensemble des interlocuteurs clients.

Des services digitaux pour :

  • Transmettre toutes les données nécessaires permettant aux interlocuteurs clients de contribuer au développement commercial de la marque 
  • Faire gagner du temps à chaque interlocuteur client pour leurs tâches récurrentes mais aussi pour permettre la résolution des dysfonctionnements plus rapidement
  • Partager des états et analyses permettant de maîtriser la qualité perçue de la prestation par chaque interlocuteur clé client
  • Partager des états et analyses permettant de maîtriser et partager la qualité perçue globale de la prestation par l’ensemble des interlocuteurs clés clients.

Ces services, par exemple, pourront être proposés sur un extranet client accessible à l’ensemble des interlocuteurs clés chez le client.

Cet extranet devra être résolument “user-friendly”, adapté aux usages (responsive pour être accessible sur mobile) et qualitatif d’un point de vue ergonomie et UX.

Il pourra proposer  :

  • Un tableau de bord des indicateurs clés de suivi de la relation accessible à l’ensemble des interlocuteurs clients ; ces indicateurs clés pourront être les mêmes que ceux suivis en interne dans le CRM ouvert. De la même manière qu’il est essentiel de partager une vision commune client en interne auprès de tous les collaborateurs impliqués dans la réalisation de la prestation, il est essentiel que l’ensemble des interlocuteurs clés chez le client partagent une même vision quant à la prestation fournie par la marque industrielle.
  • Le relai de l’actualité de la marque, pour ce qui est de ses nouveautés produits ou services, etc.
  • La possibilité de se former à l’offre de la marque au travers de tutoriels et videos ou de contenu didactique
  • Un catalogue produit avec les prix négociés, la dispo, mais aussi des informations enrichies (infos techniques, videos, etc.)
  • Des services et des états spécifiques pour chacun des interlocuteurs clients ; 
    • par exemple pour les interlocuteurs marketing, la possibilité de télécharger les données produits dans des formats adaptés à leurs contraintes internes mais aussi le suivi du CA par produits ou par service, de même que le suivi des arrières ; 
    • par exemple pour les interlocuteurs appros, logistiques et livraison, la possibilité de passer commande (dans le cas où il n’existe pas d’EDI mis en place), mais aussi un récapitulatif de l’activité – commandes en cours, commandes livrées et incomplètes, commandes livrées et facturées, mais aussi qualité des livraisons, une information claire quant aux produits en rupture et les solutions alternatives proposées ;
    • par exemple pour les interlocuteurs facturation, un état de la facturation en cours, à venir, mais aussi un état des retards, des factures non rapprochées, etc.
    • par exemple pour les interlocuteurs clients en magasins, la possibilité de réserver un planning de visite du commercial de la marque pour un point d’activité ou pour une formation collaborateurs / clients, la possibilité de commander les supports POS mis à disposition par la marque, la possibilité de suivre ses résultats pour telle promotion ou tel challenge.
  • Et bien entendu pour chaque interlocuteur client, la possibilité de contacter facilement et rapidement – par mail, par chat, par tel, le ou les contacts chez l’industriel qui permettra de lui apporter une solution à sa demande.

En ce qui concerne les analyses et états publiés, la marque pourra être amenée, pour certains de ses clients, à les adapter aux référentiels de son client. Ceci afin d’éviter les décalages d’interprétation entre ses états et les états clients.

4/ Donner de la puissance à la démarche commerciale en développant des actions digitales proactives.

En parallèle à l’extranet, une communication régulière et proactive par newsletter / emailing sera menée par la marque, en fonction de ses objectifs de développement commercial, à l’attention de l’ensemble des interlocuteurs clés chez le client.

Le digital permet, entre autres choses, de donner de la puissance à une démarche commerciale.

Quelle est la fréquence de visite d’un commercial chez un interlocuteur client ? 1 fois par mois ? 1 fois tous les 15 jours ? Le digital permet d’amplifier et d’appuyer la démarche, en maintenant un contact régulier et proactif à destination de l’ensemble des interlocuteurs clients.

Il permet aussi d’être une alternative extrêmement efficace à la prospection physique, spécifiquement sur les clients TPE / diffus.

5/ Piloter l’expérience de marque vécue par les interlocuteurs clients.

Plus l’expérience de la marque sera vécue positivement par chacun des interlocuteurs clients, plus cela contribuera à ce que chacun participe à son développement commercial.

Plus l’expérience de la marque sera perçue de manière homogène (ou partagée) par l’ensemble des interlocuteurs clients, plus cela sera vertueux pour le développement commercial et les négociations futures entre la marque et son client.

Le fait de partager à l’ensemble des interlocuteurs clients, des états et analyses objectives mesurant la qualité de la prestation de la marque, permettra de sortir de tout ressenti subjectif (par exemple, le souvenir d’un dysfonctionnement que la marque aurait mis du temps à résoudre et qui resterait dans les esprits de certains interlocuteurs clés chez le client).

En conclusion,

Si  les enjeux à confronter sont multiples, si les chantiers de transformation à opérer sont importants, ils seront vertueux pour délivrer une expérience de marque BtoB optimale. 

Très concrètement aussi, ils permettront d’accélérer le développement commercial de la marque en impliquant les interlocuteurs clés client, en les considérant comme parties prenantes à part entière. Très concrètement aussi, ils permettront de développer des relations commerciales vertueuses sur le long terme.

Voir autres articles à ce sujet :

e-commerce B2B : un développement variable en fonction des secteurs en France à horizon 2020.

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